ARQUITETO ORGANIZACIONAL
O desafio de entregar o presente, gerenciar a mudança e desenvolver o futuro
A cadeira do principal executivo de RH tem diferentes estaturas Brasil afora. O modelo tradicional de gestão, com pequenos toques de modernidade aqui e ali, ainda persiste em quantidade considerável de organizações. Há, no entanto, aquelas que avançaram largos passos, estruturando os temas de gestão de pessoas de forma a garantir a excelência dos processos e dos serviços sem perder de vista a contribuição decisiva e o papel determinante da área para o desenvolvimento sustentável e a perenidade da organização.
Valéria Carmignani Barbosa, Diretora de RH da Novartis
“O contexto dos negócios tem mudado rapidamente, exigindo das empresas um olhar diferente sobre o RH e, ao mesmo tempo, demandando dos executivos da área um posicionamento mais arrojado. A pauta de gestão de pessoas é enorme, abrangendo desde o transacional, que se torna crítico quando não funciona dentro de padrões de excelência, até questões cruciais de transformação cultural e de desenvolvimento de competências requeridas para fazer frente a novos desafios. Há demandas de toda sorte, e o perigo está em ser absorvido por tópicos que, embora urgentes, subtraem tempo e roubam o foco de aspectos mais sensíveis e que aportam maior valor para suportar o presente e pensar o futuro. Na Novartis, optamos por delimitar os serviços de RH em uma célula específica, enquanto outra cuida de temas de expertise, como desenvolvimento organizacional e gestão de talentos. Essas estruturas apoiam os business partners e os diretores de recursos humanos de cada unidade, permitindo ao RH corporativo ocupar uma cadeira de maior estatura, em uma atuação mais estratégica ao lado do CEO e das altas lideranças.”
Darcio Crespi, sócio da Heidrick & Struggles
“Ser um líder influenciador é uma competência valorizada no perfil dos executivos em geral, porém se torna determinante para os profissionais de RH, até porque gestão de pessoas ocorre de fato na ação de cada gestor, exigindo uma orquestração precisa para que tudo aconteça de forma harmoniosa, com unicidade e dentro da velocidade necessária. Outro ponto da maior importância está na capacidade de o RH dialogar de igual para igual – ou quase isso – com o CEO. Se não tiver essa condição, ele se torna apêndice e fica em um segundo plano, convocado para as reuniões na última hora, ou nem isso. De fato, o que muitas empresas desejam é o oposto. Elas querem pessoas com personalidade, que entendam do negócio e estejam capacitadas a discutir e dar sua parcela de contribuição. O número 1 do RH tem de ser um bom gestor, mantendo um dedo no pulso da companhia. Atento aos indicadores, deve acompanhar de perto a evolução do que está sob sua abrangência direta, sem contudo cair na tentação de entrar no operacional e, assim, perder o foco do que é de fato estratégico.”